Окрыляем успехом, консалтинговая компания

Особенности этапов управления компанией.

Этап энтузиазма или бизнес-хаоса

Эпиграф

Решил заяц открыть игровой бизнес в лесу. Поставил посреди поляны чудесную карусель. Музыка гремит, карусель вертится. Только звери не спешат билеты покупать. Тогда решил заяц сделать маркетинговый ход конем: вход -  рубль, а на выходе-  рубль  обратно. Вот и начался праздник жизни. И с ближнего, и с дальнего леса все звери на­бежали. С утра до вечера музыка гремит, карусель вертится. Заяц исхудал, а глаза блестят.

Через  месяц лиса спрашивает: Как прибыль, заяц? – Не знаю, ещё не считал. Зато процесс-то как завертелся! 

1. Отцы-основатели начинают создавать фирму и занимаются тем, что им нравится или тем, что знают лучше всего.
2. На работу приглашают в первую очередь своих родственников, друзей, одноклассников и знако­мых.
3. Все работают так, как считают правильным. Нет строгого бизнес-плана, просчитанной страте­гии, пошаговой тактики. Только ежедневные оперативные шаги.
4. Бизнес – это игра. Увлекательная игра на деньги. Но на данном этапе в бизнес-игре постоянно меняются правила, при чем по отношению ко всем: партнерам, клиентам, персоналу, руково­дителям.
5. Приход-расход практически не просчитывается. Интересует не столько получение чисто при­были, сколько процесс создания бизнеса.
6. Энтузиазм переполняет всех. Все хотят достичь успеха. Глаза блестят. Готовность бежать впе­ред сломя голову. Основатели работают ненормированно. Живут своей идеей.
7. График работы согласовывается со всеми сотрудниками. Как кому будет удобно выходить на ра­боту. Если в компании много сотрудников с детьми, то график работы фирмы начинает за­висеть от школьных каникул и карантина в детском саду.
8. Все живут как одна семья: вместе на работу, вместе на загородный сабантуй. Сотрудники лю­бят и уважают своих начальников, потому что они заботятся о своем персонале как о родной семье.
9. Размер зарплаты зависит от отношения руководителя к конкретному человеку. Точнее как руко­водитель оценивает личный вклад. Очень сильна эмоциональная составляющая. Напри­мер, бухгалтер, в одиночку воспитывающая ребенка, может получать как главный бухгалтер. Порой сотрудники могут получать большую зарплату, чем директора.
10. Работников практически не увольняют. С одной стороны жалко, все-таки свой, родной, с дру­гой - а где взять нового неизвестно.

Итоги 1 этапа:

·         Создается бизнес, который начинает развиваться и становится на ноги.

·         Прибыль минимальная, не та, на которую рассчитывали руководители фирмы.

·         Сотрудники фирмы «садятся на голову», «на шею» и считают, что они самые главные на фирме и их интересы самые важные.

Этап регламентации:

1.      Начинают делать первые шаги по созданию шаблонов, алгоритмов работы. Неписаные пра­вила прописываются и вывешиваются на стену.

2.      Владелец бизнеса читает умные и полезные книги, сам ездит и отправляет сотрудников на раз­личные тренинги по управлению предприятием. http://www.obuchenie.centeruspeh.com/strat_menedjment.html

 

 

3.      Берутся на работу «готовые» специалисты с большим опытом работы в нужном направлении.

4.      Приглашаются сторонние бизнес-консультанты, которые готовы научить ведению «правиль­ного бизнеса». Рисуются схемы стратегического развития, прописываются Миссия, Филосо­фия, Видение и Ценности фирмы.

5.      Состояние эйфории: мы сейчас сделаем ВСЕ КАК НАДО  и будем нам счастье. Светлое буду­щее омрачается тем, что все тут же забывают о выработанных правилах. Сотрудники  стара­ются не смотреть на те стены, где висят «указивки» – регламенты - алгоритмы.  Руководители говорят: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

6.      В зависимости от личности руководителя происходит или возврат на предыдущий этап, или пе­реход на новый.

Итоги 2 этапа:

·         Закладывается крепкий фундамент стабильного, поступательного развития,

·         Происходит частичная смена коллектива, не готового работать в жестких условиях.

·         Остается угроза возврата в состояние хаоса и деградации. Чаще всего из-за первых лиц, для которых самих соблюдение правил и поддержание порядка не является осознанной необходимостью.

Этап системы

1.      Есть четкая цель, которую разделяют все сотрудники от уборщицы до генерального дирек­тора.

2.      Сотрудники являются активными бизнес-единицами. В соответствии с ранее созданными регламентами каждый знает что, как и зачем ему делать. Легко осуществляется подбор и введение в должность новичков. Этот процесс напоминает смену проколотого колеса на трассе ралли.

3.      Персонал в большинстве высокопрофессионален. Осуществляется система непрерывного повы­шения квалификации.

4.      Внедрена система  мотивации сотрудников, но глав­ное, что работники самомотивированны на достижение рабочего результата.

5.      Персонал удовлетворен условиями труда и условиями оплаты.

6.      Не только прописаны, но и до автоматизма доведены шаги, необходимые для достижения по­ставленной цели.

7.      Бизнес высокодоходен за счет управленческих технологий

8.      Компания становится похожа на дорожный каток: сильный, надежный, простой в управлении, но маломаневренный.

9.      Владельцам и топ-менеджерам становится очень скучно. Они или продают этот бизнес, или от­дают в руки надежному (как дорожный каток) управленцу. А сами начинают что новое, экспериментальное  и непредсказуемое как настоящий хаос.

Итоги 3 этапа:

·         Бизнес приносит стабильный доход.

·         Есть сложности с внедрением новых технологий и скоростью реакции на внешние изменения в бизнес-среде.

Сергеева Ольга, бизнес-консультант, директор ЦКТ «Успех» Севастополь, www.obuchenie.centeruspeh.com, centeruspeh@list.ru, skype: center_uspeh_sevastopol

Особенности этапов управления компанией.

Этап энтузиазма или бизнес-хаоса

Эпиграф

Решил заяц открыть игровой бизнес в лесу. Поставил посреди поляны чудесную карусель. Музыка гремит, карусель вертится. Только звери не спешат билеты покупать. Тогда решил заяц сделать маркетинговый ход конем: вход -  рубль, а на выходе-  рубль  обратно. Вот и начался праздник жизни. И с ближнего, и с дальнего леса все звери на­бежали. С утра до вечера музыка гремит, карусель вертится. Заяц исхудал, а глаза блестят.

Через  месяц лиса спрашивает: Как прибыль, заяц? – Не знаю, ещё не считал. Зато процесс-то как завертелся! 

1. Отцы-основатели начинают создавать фирму и занимаются тем, что им нравится или тем, что знают лучше всего.
2. На работу приглашают в первую очередь своих родственников, друзей, одноклассников и знако­мых.
3. Все работают так, как считают правильным. Нет строгого бизнес-плана, просчитанной страте­гии, пошаговой тактики. Только ежедневные оперативные шаги.
4. Бизнес – это игра. Увлекательная игра на деньги. Но на данном этапе в бизнес-игре постоянно меняются правила, при чем по отношению ко всем: партнерам, клиентам, персоналу, руково­дителям.
5. Приход-расход практически не просчитывается. Интересует не столько получение чисто при­были, сколько процесс создания бизнеса.
6. Энтузиазм переполняет всех. Все хотят достичь успеха. Глаза блестят. Готовность бежать впе­ред сломя голову. Основатели работают ненормированно. Живут своей идеей.
7. График работы согласовывается со всеми сотрудниками. Как кому будет удобно выходить на ра­боту. Если в компании много сотрудников с детьми, то график работы фирмы начинает за­висеть от школьных каникул и карантина в детском саду.
8. Все живут как одна семья: вместе на работу, вместе на загородный сабантуй. Сотрудники лю­бят и уважают своих начальников, потому что они заботятся о своем персонале как о родной семье.
9. Размер зарплаты зависит от отношения руководителя к конкретному человеку. Точнее как руко­водитель оценивает личный вклад. Очень сильна эмоциональная составляющая. Напри­мер, бухгалтер, в одиночку воспитывающая ребенка, может получать как главный бухгалтер. Порой сотрудники могут получать большую зарплату, чем директора.
10. Работников практически не увольняют. С одной стороны жалко, все-таки свой, родной, с дру­гой - а где взять нового неизвестно.

Итоги 1 этапа:

·         Создается бизнес, который начинает развиваться и становится на ноги.

·         Прибыль минимальная, не та, на которую рассчитывали руководители фирмы.

·         Сотрудники фирмы «садятся на голову», «на шею» и считают, что они самые главные на фирме и их интересы самые важные.

Этап регламентации:

1.      Начинают делать первые шаги по созданию шаблонов, алгоритмов работы. Неписаные пра­вила прописываются и вывешиваются на стену.

2.      Владелец бизнеса читает умные и полезные книги, сам ездит и отправляет сотрудников на раз­личные тренинги по управлению предприятием. http://www.obuchenie.centeruspeh.com/strat_menedjment.html

 

 

3.      Берутся на работу «готовые» специалисты с большим опытом работы в нужном направлении.

4.      Приглашаются сторонние бизнес-консультанты, которые готовы научить ведению «правиль­ного бизнеса». Рисуются схемы стратегического развития, прописываются Миссия, Филосо­фия, Видение и Ценности фирмы.

5.      Состояние эйфории: мы сейчас сделаем ВСЕ КАК НАДО  и будем нам счастье. Светлое буду­щее омрачается тем, что все тут же забывают о выработанных правилах. Сотрудники  стара­ются не смотреть на те стены, где висят «указивки» – регламенты - алгоритмы.  Руководители говорят: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

6.      В зависимости от личности руководителя происходит или возврат на предыдущий этап, или пе­реход на новый.

Итоги 2 этапа:

·         Закладывается крепкий фундамент стабильного, поступательного развития,

·         Происходит частичная смена коллектива, не готового работать в жестких условиях.

·         Остается угроза возврата в состояние хаоса и деградации. Чаще всего из-за первых лиц, для которых самих соблюдение правил и поддержание порядка не является осознанной необходимостью.

Этап системы

1.      Есть четкая цель, которую разделяют все сотрудники от уборщицы до генерального дирек­тора.

2.      Сотрудники являются активными бизнес-единицами. В соответствии с ранее созданными регламентами каждый знает что, как и зачем ему делать. Легко осуществляется подбор и введение в должность новичков. Этот процесс напоминает смену проколотого колеса на трассе ралли.

3.      Персонал в большинстве высокопрофессионален. Осуществляется система непрерывного повы­шения квалификации.

4.      Внедрена система  мотивации сотрудников, но глав­ное, что работники самомотивированны на достижение рабочего результата.

5.      Персонал удовлетворен условиями труда и условиями оплаты.

6.      Не только прописаны, но и до автоматизма доведены шаги, необходимые для достижения по­ставленной цели.

7.      Бизнес высокодоходен за счет управленческих технологий

8.      Компания становится похожа на дорожный каток: сильный, надежный, простой в управлении, но маломаневренный.

9.      Владельцам и топ-менеджерам становится очень скучно. Они или продают этот бизнес, или от­дают в руки надежному (как дорожный каток) управленцу. А сами начинают что новое, экспериментальное  и непредсказуемое как настоящий хаос.

Итоги 3 этапа:

·         Бизнес приносит стабильный доход.

·         Есть сложности с внедрением новых технологий и скоростью реакции на внешние изменения в бизнес-среде.

Сергеева Ольга, бизнес-консультант, директор ЦКТ «Успех» Севастополь, www.obuchenie.centeruspeh.com, centeruspeh@list.ru, skype: center_uspeh_sevastopol

Особенности этапов управления компанией.

Этап энтузиазма или бизнес-хаоса

Эпиграф

Решил заяц открыть игровой бизнес в лесу. Поставил посреди поляны чудесную карусель. Музыка гремит, карусель вертится. Только звери не спешат билеты покупать. Тогда решил заяц сделать маркетинговый ход конем: вход -  рубль, а на выходе-  рубль  обратно. Вот и начался праздник жизни. И с ближнего, и с дальнего леса все звери на­бежали. С утра до вечера музыка гремит, карусель вертится. Заяц исхудал, а глаза блестят.

Через  месяц лиса спрашивает: Как прибыль, заяц? – Не знаю, ещё не считал. Зато процесс-то как завертелся! 

1. Отцы-основатели начинают создавать фирму и занимаются тем, что им нравится или тем, что знают лучше всего.
2. На работу приглашают в первую очередь своих родственников, друзей, одноклассников и знако­мых.
3. Все работают так, как считают правильным. Нет строгого бизнес-плана, просчитанной страте­гии, пошаговой тактики. Только ежедневные оперативные шаги.
4. Бизнес – это игра. Увлекательная игра на деньги. Но на данном этапе в бизнес-игре постоянно меняются правила, при чем по отношению ко всем: партнерам, клиентам, персоналу, руково­дителям.
5. Приход-расход практически не просчитывается. Интересует не столько получение чисто при­были, сколько процесс создания бизнеса.
6. Энтузиазм переполняет всех. Все хотят достичь успеха. Глаза блестят. Готовность бежать впе­ред сломя голову. Основатели работают ненормированно. Живут своей идеей.
7. График работы согласовывается со всеми сотрудниками. Как кому будет удобно выходить на ра­боту. Если в компании много сотрудников с детьми, то график работы фирмы начинает за­висеть от школьных каникул и карантина в детском саду.
8. Все живут как одна семья: вместе на работу, вместе на загородный сабантуй. Сотрудники лю­бят и уважают своих начальников, потому что они заботятся о своем персонале как о родной семье.
9. Размер зарплаты зависит от отношения руководителя к конкретному человеку. Точнее как руко­водитель оценивает личный вклад. Очень сильна эмоциональная составляющая. Напри­мер, бухгалтер, в одиночку воспитывающая ребенка, может получать как главный бухгалтер. Порой сотрудники могут получать большую зарплату, чем директора.
10. Работников практически не увольняют. С одной стороны жалко, все-таки свой, родной, с дру­гой - а где взять нового неизвестно.

Итоги 1 этапа:

·         Создается бизнес, который начинает развиваться и становится на ноги.

·         Прибыль минимальная, не та, на которую рассчитывали руководители фирмы.

·         Сотрудники фирмы «садятся на голову», «на шею» и считают, что они самые главные на фирме и их интересы самые важные.

Этап регламентации:

1.      Начинают делать первые шаги по созданию шаблонов, алгоритмов работы. Неписаные пра­вила прописываются и вывешиваются на стену.

2.      Владелец бизнеса читает умные и полезные книги, сам ездит и отправляет сотрудников на раз­личные тренинги по управлению предприятием. http://www.obuchenie.centeruspeh.com/strat_menedjment.html

 

 

3.      Берутся на работу «готовые» специалисты с большим опытом работы в нужном направлении.

4.      Приглашаются сторонние бизнес-консультанты, которые готовы научить ведению «правиль­ного бизнеса». Рисуются схемы стратегического развития, прописываются Миссия, Филосо­фия, Видение и Ценности фирмы.

5.      Состояние эйфории: мы сейчас сделаем ВСЕ КАК НАДО  и будем нам счастье. Светлое буду­щее омрачается тем, что все тут же забывают о выработанных правилах. Сотрудники  стара­ются не смотреть на те стены, где висят «указивки» – регламенты - алгоритмы.  Руководители говорят: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

6.      В зависимости от личности руководителя происходит или возврат на предыдущий этап, или пе­реход на новый.

Итоги 2 этапа:

·         Закладывается крепкий фундамент стабильного, поступательного развития,

·         Происходит частичная смена коллектива, не готового работать в жестких условиях.

·         Остается угроза возврата в состояние хаоса и деградации. Чаще всего из-за первых лиц, для которых самих соблюдение правил и поддержание порядка не является осознанной необходимостью.

Этап системы

1.      Есть четкая цель, которую разделяют все сотрудники от уборщицы до генерального дирек­тора.

2.      Сотрудники являются активными бизнес-единицами. В соответствии с ранее созданными регламентами каждый знает что, как и зачем ему делать. Легко осуществляется подбор и введение в должность новичков. Этот процесс напоминает смену проколотого колеса на трассе ралли.

3.      Персонал в большинстве высокопрофессионален. Осуществляется система непрерывного повы­шения квалификации.

4.      Внедрена система  мотивации сотрудников, но глав­ное, что работники самомотивированны на достижение рабочего результата.

5.      Персонал удовлетворен условиями труда и условиями оплаты.

6.      Не только прописаны, но и до автоматизма доведены шаги, необходимые для достижения по­ставленной цели.

7.      Бизнес высокодоходен за счет управленческих технологий

8.      Компания становится похожа на дорожный каток: сильный, надежный, простой в управлении, но маломаневренный.

9.      Владельцам и топ-менеджерам становится очень скучно. Они или продают этот бизнес, или от­дают в руки надежному (как дорожный каток) управленцу. А сами начинают что новое, экспериментальное  и непредсказуемое как настоящий хаос.

Итоги 3 этапа:

·         Бизнес приносит стабильный доход.

·         Есть сложности с внедрением новых технологий и скоростью реакции на внешние изменения в бизнес-среде.

Сергеева Ольга, бизнес-консультант, директор ЦКТ «Успех» Севастополь, www.obuchenie.centeruspeh.com, centeruspeh@list.ru, skype: center_uspeh_sevastopol

Особенности этапов управления компанией.

Этап энтузиазма или бизнес-хаоса

Эпиграф

Решил заяц открыть игровой бизнес в лесу. Поставил посреди поляны чудесную карусель. Музыка гремит, карусель вертится. Только звери не спешат билеты покупать. Тогда решил заяц сделать маркетинговый ход конем: вход -  рубль, а на выходе-  рубль  обратно. Вот и начался праздник жизни. И с ближнего, и с дальнего леса все звери на­бежали. С утра до вечера музыка гремит, карусель вертится. Заяц исхудал, а глаза блестят.

Через  месяц лиса спрашивает: Как прибыль, заяц? – Не знаю, ещё не считал. Зато процесс-то как завертелся! 

1. Отцы-основатели начинают создавать фирму и занимаются тем, что им нравится или тем, что знают лучше всего.
2. На работу приглашают в первую очередь своих родственников, друзей, одноклассников и знако­мых.
3. Все работают так, как считают правильным. Нет строгого бизнес-плана, просчитанной страте­гии, пошаговой тактики. Только ежедневные оперативные шаги.
4. Бизнес – это игра. Увлекательная игра на деньги. Но на данном этапе в бизнес-игре постоянно меняются правила, при чем по отношению ко всем: партнерам, клиентам, персоналу, руково­дителям.
5. Приход-расход практически не просчитывается. Интересует не столько получение чисто при­были, сколько процесс создания бизнеса.
6. Энтузиазм переполняет всех. Все хотят достичь успеха. Глаза блестят. Готовность бежать впе­ред сломя голову. Основатели работают ненормированно. Живут своей идеей.
7. График работы согласовывается со всеми сотрудниками. Как кому будет удобно выходить на ра­боту. Если в компании много сотрудников с детьми, то график работы фирмы начинает за­висеть от школьных каникул и карантина в детском саду.
8. Все живут как одна семья: вместе на работу, вместе на загородный сабантуй. Сотрудники лю­бят и уважают своих начальников, потому что они заботятся о своем персонале как о родной семье.
9. Размер зарплаты зависит от отношения руководителя к конкретному человеку. Точнее как руко­водитель оценивает личный вклад. Очень сильна эмоциональная составляющая. Напри­мер, бухгалтер, в одиночку воспитывающая ребенка, может получать как главный бухгалтер. Порой сотрудники могут получать большую зарплату, чем директора.
10. Работников практически не увольняют. С одной стороны жалко, все-таки свой, родной, с дру­гой - а где взять нового неизвестно.

Итоги 1 этапа:

·         Создается бизнес, который начинает развиваться и становится на ноги.

·         Прибыль минимальная, не та, на которую рассчитывали руководители фирмы.

·         Сотрудники фирмы «садятся на голову», «на шею» и считают, что они самые главные на фирме и их интересы самые важные.

Этап регламентации:

1.      Начинают делать первые шаги по созданию шаблонов, алгоритмов работы. Неписаные пра­вила прописываются и вывешиваются на стену.

2.      Владелец бизнеса читает умные и полезные книги, сам ездит и отправляет сотрудников на раз­личные тренинги по управлению предприятием. http://www.obuchenie.centeruspeh.com/strat_menedjment.html

 

 

3.      Берутся на работу «готовые» специалисты с большим опытом работы в нужном направлении.

4.      Приглашаются сторонние бизнес-консультанты, которые готовы научить ведению «правиль­ного бизнеса». Рисуются схемы стратегического развития, прописываются Миссия, Филосо­фия, Видение и Ценности фирмы.

5.      Состояние эйфории: мы сейчас сделаем ВСЕ КАК НАДО  и будем нам счастье. Светлое буду­щее омрачается тем, что все тут же забывают о выработанных правилах. Сотрудники  стара­ются не смотреть на те стены, где висят «указивки» – регламенты - алгоритмы.  Руководители говорят: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

6.      В зависимости от личности руководителя происходит или возврат на предыдущий этап, или пе­реход на новый.

Итоги 2 этапа:

·         Закладывается крепкий фундамент стабильного, поступательного развития,

·         Происходит частичная смена коллектива, не готового работать в жестких условиях.

·         Остается угроза возврата в состояние хаоса и деградации. Чаще всего из-за первых лиц, для которых самих соблюдение правил и поддержание порядка не является осознанной необходимостью.

Этап системы

1.      Есть четкая цель, которую разделяют все сотрудники от уборщицы до генерального дирек­тора.

2.      Сотрудники являются активными бизнес-единицами. В соответствии с ранее созданными регламентами каждый знает что, как и зачем ему делать. Легко осуществляется подбор и введение в должность новичков. Этот процесс напоминает смену проколотого колеса на трассе ралли.

3.      Персонал в большинстве высокопрофессионален. Осуществляется система непрерывного повы­шения квалификации.

4.      Внедрена система  мотивации сотрудников, но глав­ное, что работники самомотивированны на достижение рабочего результата.

5.      Персонал удовлетворен условиями труда и условиями оплаты.

6.      Не только прописаны, но и до автоматизма доведены шаги, необходимые для достижения по­ставленной цели.

7.      Бизнес высокодоходен за счет управленческих технологий

8.      Компания становится похожа на дорожный каток: сильный, надежный, простой в управлении, но маломаневренный.

9.      Владельцам и топ-менеджерам становится очень скучно. Они или продают этот бизнес, или от­дают в руки надежному (как дорожный каток) управленцу. А сами начинают что новое, экспериментальное  и непредсказуемое как настоящий хаос.

Итоги 3 этапа:

·         Бизнес приносит стабильный доход.

·         Есть сложности с внедрением новых технологий и скоростью реакции на внешние изменения в бизнес-среде.

Сергеева Ольга, бизнес-консультант, директор ЦКТ «Успех» Севастополь, www.obuchenie.centeruspeh.com, centeruspeh@list.ru, skype: center_uspeh_sevastopol